Diretrizes de Escritórios Estratégicos de Gerenciamento de Projetos de TI


Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP (Transcrição parcial)
 
Figura: a composição e composição e interação dos pilares das diretrizes do modelo de EGP de TI estratégico.
 
 
RESUMO
Um dos maiores desafios dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) de Tecnologia da Informação (TI) é o de gerar valor estratégico para a organização em que está inserido e contribuir com a Governança da TI. Recentes pesquisas demonstram que uma parcela significativa de clientes internos, principalmente patrocinadores, desconhece a sua importância estratégica para a organização, tornando a atuação dos EGP de TI limitada a uma perspectiva operacional. As propostas de modelos de atuação estratégica de EGP são escassas, genéricas e não consideram o papel do EGP de TI na catálise da Governança de TI. Observase a necessidade de modelos de atuação estratégica dos EGP de TI considerando o seu papel na Governança de TI e do alinhamento dos projetos de TI às estratégias empresariais.
 
O objetivo deste trabalho é a definição de diretrizes de um modelo de atuação estratégica de EGP de departamentos de TI que possa contribuir para a Governança de TI e, conseqüentemente, possibilitar o alinhamento da TI às estratégias de negócio. A metodologia utilizada é constituída por pesquisa bibliográfica, documental e por estudos de caso de organizações que possuem EGP de TI. Este trabalho conclui que os EGP de TI atuam de maneira operacional, sem considerar a sua capacidade de atuação estratégica.
 
1. INTRODUÇÃO
 
A Tecnologia da Informação (TI) é um componente estratégico para organizações que precisam ser flexíveis e otimizadas para suportar a necessidade de respostas rápidas a um mercado globalizado (APPLEGATE et al, 2003). A promoção da TI a um lugar estratégico para os negócios causou um aumento da criticidade e complexidade do seu ambiente, gerando uma necessidade de estruturação de sua gestão para melhor aproveitá-la, considerando o seu alinhamento às estratégias organizacionais, que é o foco da Governança de TI.
A Governança de TI é definida como a capacidade organizacional exercida pela alta administração, gerentes executivos e gerentes de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e dessa maneira garantir a fusão entre os negócios e a TI (GREMBERGEN, 2004) e vem sendo suportada por frameworks e modelos como o Cobit (ITGI, 2000), que promove melhores práticas para o gerenciamento dos processos de TI, e suporta as múltiplas necessidades dos empreendimentos dos negócios, e como o PMBOK (PMI, 2004), que é um guia de conhecimento das melhores práticas de gerenciamento de projetos, buscando aplicar o conhecimento às atividades dos projetos a fim de atender aos requisitos solicitados.
Na Governança de TI, os projetos de TI são elementos que materializam as estratégias da TI e o gerenciamento de projetos de TI é um dos processos que a suportam. Segundo o PMBOK (PMI, 2004), o gerenciamento de projetos pode ser suportado por uma unidade organizacional denominada Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). O objetivo dos EGP é atuar como centro de excelência das melhores práticas em gerenciamento de projetos e atuar no alinhamento entre os projetos e as estratégias organizacionais. Esse último objetivo tem importância significativa para a Governança de TI, pois implementa uma de suas diretrizes principais, que é o alinhamento entre TI e negócios e consiste em uma das principais fontes do sucesso de um EGP de TI (FURUMO et al., 2005).
Um dos maiores desafios dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação é o de gerar valor estratégico para a organização em que está inserido por meio da promoção do alinhamento das estratégias de negócios aos projetos de TI. Recentes pesquisas demonstraram que uma parcela significativa de clientes internos, principalmente patrocinadores, desconhece a real importância estratégica para a organização. Com isso, os EGP passam por uma situação de fragilidade em relação a sua justificativa de manutenção nas organizações (MULLALY, 2003).
Dai e Young (2000) propõem um modelo de atuação de um EGP baseado em uma abordagem sistêmica que relaciona o valor de um EGP com a sua eficiência operacional em termos de desenvolvimento de padrões e métodos, manutenção dos arquivos históricos, atividades administrativas, consultoria e mentoring, dentre outros objetivos operacionais. Já Mullaly (2003) propõe um modelo de atuação do EGP baseado no seu papel de facilitador do gerenciamento de projetos para uma organização, considerando os objetivos de centralizador de rastreamento e monitoramento dos projetos, centro de excelência das melhores práticas e catalisador do aumento das competências dos membros da organização envolvidos em gerenciamento de projetos.
A proposta de atuação de um EGP definida por Kendall e Rollins (2003) consiste em deixar clara as medidas dos resultados do EGP, que deve prover valores distintos para seus clientes e consolidados principalmente em: redução do tempo do ciclo de vida dos projetos, aumento da quantidade de projetos finalizados durante o ano fiscal com os mesmos recursos e contribuição mais tangível para os objetivos da organização em termos de redução de custo e aumento da rentabilidade dos projetos. A proposta desse modelo é conscientizar os executivos de que o EGP não é mais uma unidade burocrática e que ele tem um papel importante na aquisição dos principais resultados relacionados aos projetos de suas organizações.
Contudo, não existem propostas de modelos de atuação para um EGP, especificamente de TI, que abordem o seu valor estratégico e de como ele pode contribuir para a Governança de TI e para o alinhamento das estratégias organizacionais com os projetos que as materializam.
Barcaui (2003) relata que os EGP atuantes em organizações brasileiras não possuem um consenso sobre o qual o melhor modelo de atuação de um EGP e muito menos possuem medidores padronizados para medir o sucesso de um EGP. No entanto, aponta um fator que está faltando para garantir e aumentar o sucesso dos EGP, que é a falta de alinhamento estratégico com os objetivos da organização.
 
Analistas da indústria de TI enfatizam a importância em se estabelecer um EGP em departamentos de TI para implementar e enraizar a padronização das práticas de gerenciamento de projetos. Segundo Furumo et al. (2005) as organizações que implantam um EGP de TI experimentam a metade de desvios negativos em relação ao que é planejado e realizado em termos de orçamento e tempo de seus projetos comparado com as que não tem, embora, não exista nenhum modelo empírico para comprovar este fato. Pois, não se tem encontrado no meio acadêmico pesquisas que explorem a relação entre a existência de um EGP e o uso de melhores práticas específicas de gerenciamento de projetos e o aumento do sucesso dos projetos no que tange à realização das estratégicas, após a implantação do EGP. Há uma carência no meio acadêmico de pesquisas que explorem a importância de um EGP e que constatem empiricamente seus benefícios estratégicos para a organização que o instalou.
Discussões sobre como um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) pode contribuir para possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias de negócio e a sua mensuração, ou seja, medidas de sucesso de um EGP, vêm sendo propostas por alguns estudos, como os da Daí e Young (2000), Kendall e Rollins (2003), Mullaly (2003). No entanto, a maioria desses estudos sobre EGP é generalista, pois não focam em tipos específicos dos EGP, como os de TI, e também não abordam a atuação do EGP de TI quanto ao aspecto de alinhamento com as estratégias de negócios das organizações.
 
Barcaui (2003) desenvolveu um estudo que conclui que as empresas brasileiras estão modelando os EGP com uma atuação limitada às perspectivas de lucratividade, manutenção de escopo, tempo e custo pós-implantação. Este estudo também demonstra que a modelagem dos EGP não está focada na sua contribuição ao sucesso do portfolio estratégico dos projetos da organização, o que denota a falta de um modelo de atuação do EGP consistente com o alinhamento estratégico que o próprio deveria proporcionar. Observa-se a relevância de propostas de modelos de atuação estratégica e catalisadora da Governança de TI de um EGP de TI.
Apesar dos benefícios da implantação de um EGP em um departamento de TI, os modelos atuais desses EGP de TI são focados em uma atuação operacional sem considerar o alinhamento entre as estratégias de negócio e a TI, catalisado pela Governança de TI, que é um requisito para que os negócios empresariais sejam efetivamente competitivos e inteligentes.
Com base na deficiência do modelo de atuação operacional de um EGP de TI para uma organização, o problema deste trabalho é: quais as diretrizes de um modelo de atuação estratégica de EGP de TI?
 
O objetivo geral deste trabalho é: definir diretrizes de um modelo de atuação estratégica de um EGP de TI.
Do ponto de vista da sua finalidade ou tipologia metodológica, para este trabalho a pesquisa é classificada como descritiva, pois se propõe à elaboração de diretrizes para um modelo de EGP de TI estratégico capaz de ser adequado à realidade de um departamento de TI, por meio da observação, registro, análise e correlação de informações, mas sem manipulação dessas informações.
 
Quanto aos meios de investigação ou procedimentos de pesquisa, o plano é iniciar com uma pesquisa bibliográfica e documental para caracterizar Governança de TI e os tipos de atuação dos EGP. Realizar um levantamento, via estudos de caso, buscando constatar a atuação organizacional dos EGP de TI e coletar subsídios para elaboração das diretrizes do modelo proposto neste trabalho. A análise que se fará é qualitativa. Com o objetivo de refinar as diretrizes propostas, realizar um levantamento, via questionários, em uma comunidade de especialistas em gerenciamento de projetos, análise quantitativa.
Este trabalho está organizado em cinco Seções. Na Seção 2 – Governança de TI é feito uma contextualização da área de Gestão Estratégica, a caracterização da atuação estratégica dos níveis organizacionais, o planejamento estratégico e em específico de TI e uma breve contextualização de Governança. Na Seção 3 – Gerenciamento de Projetos apresenta-se a área de Gerenciamento de Projetos, de Portfolio de Projetos e os escritórios de gerenciamento de projetos (EGP). Na Seção 4 – Coleta de Dados e Análise dos Resultados relata-se a execução da etapa coleta dos dados, via estudos de caso. A análise dos resultados para subsídio à elaboração de diretrizes de um modelo de EGP de TI estratégico. Na Seção
5 – Diretrizes do Modelo de EGP de TI Estratégico apresentam-se às diretrizes do modelo de EGP de TI estratégico. Na Seção 6 – Conclusões e Trabalhos Futuros apresentam-se às conclusões e contribuições obtidas na realização desta pesquisa e perspectivas futuras.
 
 
2. GOVERNANÇA DE TI
2.1.Planejamento Estratégico de TI
A estratégia de TI é composta por um conjunto de decisões tomadas pela TI e pelo gerenciamento sênior que direciona a estratégia de negócios, por meio da implementação da infra-estrutura de TI e de competências humanas que assistem a organização a se tornar mais competitiva. A estratégia de TI deve ser concebida não somente por escolhas tecnológicas, mas também pelo relacionamento das escolhas da tecnologia com as escolhas das estratégias de negócios (LUFTMAN, 2004).
O planejamento estratégico de TI é um processo utilizado pelo gerenciamento de TI para conceber um plano estratégico alinhado de TI com o objetivo de prover ferramentas e técnicas para assistir ao gerenciamento de TI na formulação da estratégia que direciona atransformação do negócio.
Porém, Luftman (2004) complementa que menos de 10 % das estratégias de TI formuladas são efetivamente implementadas, pois há uma carência de competências das organizações em executar essa estratégia. Essas estratégias são materializadas por meio de projetos, porém, se os mesmos não estiverem alinhados com o planejamento estratégico, a estratégia formulada não vai ser efetivamente executada.
2.2.Governança de TI
Segundo Grembergen (2004) a área de Tecnologia da Informação vem se tornando cada vez mais importante como diferencial entre as empresas e também como área estratégica para a sobrevivência da organização. Essa área deixou de ser coadjuvante e passou a ter importância dentro da estratégia da empresa, fato esse que pode ser comprovado com a participação cada vez maior dos Chief Information Officer (CIO) nos conselhos administrativos da empresa. Neste contexto surge a Governança de TI, cujo objetivo é alinhar os processos de TI ás estratégias corporativas da empresa, com o objetivo de fornecer informações e soluções de TI adequadas às necessidades das organizações.
A Governança de TI é definida como “a capacidade organizacional exercida pela alta administração, gerentes executivos e gerentes de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e dessa maneira garantir a fusão entre os negócios e a TI” (GREMBERGEN, 2004).
Com a Governança deixa-se identificar as competências e relatar o desempenho da área de TI, através de indicadores, possibilita um acompanhamento efetivo da área de TI e propiciar oportunidades de elevar a qualidade e a efetividade dos serviços prestados. A Governança de TI vem sendo suportada por frameworks e modelos como o Cobit (ITGI, 2000), que promove melhores práticas para o gerenciamento dos processos de TI, suportado pelas múltiplas necessidades dos empreendimentos dos negócios.
 
A efetiva utilização do framework Cobit como ferramenta de Governança de TI pressupõe o alinhamento dos processos de TI, previstos nesse framework, com as perspectivas de negócios da área de Tecnologia da Informação, de forma a garantir o atendimento das metas estabelecidas no plano estratégico da empresa. Esse alinhamento deve ser iniciado imediatamente após a divulgação das estratégias empresariais, de forma a maximizar os resultados e prover inteligência competitiva à organização.
 
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK (PMI, 2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário porque todos os projetos devem possuir um início e um final definidos, e necessariamente, devem gerar entregas exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados.
Cleland (1999) define projeto como uma combinação de recursos organizacionais focados na criação de algo que não existe previamente, e tem por objetivo prover o aperfeiçoamento da capacidade de desempenho do planejamento e da realização das estratégias organizacionais.
Segundo Lewis (2000), projeto é um trabalho único que possui início e fim claramente definidos, um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de desempenho a ser atingido. Para um trabalho ser considerado um projeto, esse precisa ter mais de uma tarefa associada, ou seja, trabalhos constituídos de uma única tarefa não são considerados projetos e sim operações.
Para Verzuh (2000), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização e podem ser definidos como o trabalho que acontece somente uma vez, possuindo começo e fim, e diferindo, portanto, das operações permanentes da empresa, cujo final não está definido.
Kerzner (2001) define projeto como uma série de atividades e tarefas que têm um objetivo específico para ser completado dentro de especificações pré-definidas; têm um início e fim definidos; consomem recursos humanos e não humanos como pessoas, dinheiro, equipamento; e são multifuncionais, pois atravessam diversas linhas funcionais da estrutura organizacional.
 
Figueiredo e Figueiredo (2003), por sua vez, definem projeto como “um conjunto de tarefas inter-relacionadas objetivando alcançar uma meta temporal predeterminada”, apresentando-se como a ferramenta ideal para gerenciar os planos estratégicos das organizações e envolvendo uma ou milhares de pessoas; uma ou várias unidades da organização e, até mesmo, consórcios e parcerias.
3.1.Escritórios de Gerenciamento de Projetos
Existem diferentes nomenclaturas para um EGP, pois eles estão condicionados a diferentes níveis de autoridade e funcionalidades. Um EGP que somente mede o desempenho dos projetos, sem prover expertise em gerenciamento é denominado Escritório de Projetos. Porém, indiferente a qual nomenclatura utilizar, o EGP é definido e lançado para melhorar os resultados provenientes do gerenciamento de projetos nas organizações (KENDALL; ROLLINS, 2003).
Embora a nomenclatura mais utilizada para essa unidade seja Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), existem diferentes nomenclaturas adotadas pelas organizações, como Comitê Diretor de Projetos, Coordenação de Projetos, Escritório de Apoio a Projetos, Grupo de Apoio à Gerência de Projetos (VALERIANO, 2000). Valeriano (2000) conceitua o EGP como uma organização formal destinada ao apoio à comunidade de gerenciamento de projetos em uma organização.
Prado (2004) define de forma simples o EGP como sendo “um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento com todos os projetos da empresa” e cita suas principais funções: prestar consultoria e treinamento, auditoria e acompanhamento de desempenho. O PMBOK (PMI, 2004) define EGP como sendo uma unidade organizacional que suporta o gerenciamento de projetos na organização com o objetivo de servir de centro de excelência nas melhores práticas em gerenciamento de projetos e atuar no alinhamento entre os projetos e as estratégias organizacionais.
Já Rad e Raghavan (2000) definem EGP como a entidade organizacional que provê o foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos e na continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas durante o processo de gerenciamento de projetos. Além disso, facilita a integração das atividades de gerenciamento de projetos com as políticas e procedimentos organizacionais, facilita a consistência freqüentemente desejada nas políticas, procedimentos e ferramentas de gerenciamento de projetos e atua como um centro corporativo de competência em gerenciamento de projetos.
Crawford (2000) conceitua EGP como um provedor de serviços e processos completos para o gerenciamento de projetos. Cleland e Ireland (2000) enfatizam esse conceito definindo EGP como um grupo de suporte que provê serviços para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em projetos, além disso, que o EGP não substitui o gerente de projeto, apenas prepara informações e relatórios de apoio. Bridges e Crawford (2001) definem EGP como sendo o provedor de infra-estrutura e suporte necessários para “projetizar” a estrutura organizacional das empresas, que assim se voltaria para projetos e não para funções departamentais.
 
Segundo Mullaly (2004), as empresas procuram estabelecer Escritórios de Projetos que: “atuem como pontos focais para projetos, criem consistência nas práticas de gestão de projetos, garantam as promessas de entregas dos projetos nos prazos e orçamentos, permitam visualizar o cumprimento de prazos e resultados e, ao mesmo tempo, ‘isolem’ as organizações desse ambiente de projetos”.
De forma consolidada, pode-se definir o EGP como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida responsável por:
  • Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos;
  • Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação de projetos;
  • Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional;
  • Receber os relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos e enviar para os patrocinadores os relatórios consolidados;
  • Auxiliar a implementação das estratégias organizacionais.
 
3.1.1.O Papel do EGP na Gestão Estratégica
Prado e Matos (2004) afirmam que existe uma forte ligação entre a origem dos projetos e as metas capazes de atender a estratégia de negócio da organização. Cada projeto está associado a uma meta, e para prover o gerenciamento destes projetos de forma a alinhá-los ao atendimento das metas estratégicas, é necessária uma coordenação centralizada promovida e controlada por um EGP, que para atingir o objetivo do alinhamento estratégico com os projetos deve ter as seguintes responsabilidades:
 
  • Tornar a empresa mais ágil no sentido de aceitar mudanças;
  • Garantir um maior alinhamento dos projetos com os negócios da organização; · Consolidar o uso de uma linguagem uniformizada em toda a organização;
  • Participar dos desdobramentos de metas no que se refere a projetos; 
  • Acompanhar a aquisição das metas corporativas como resultado da execução dos projetos e programas; · Avaliar a aderência dos projetos de cada EGP setorial às prioridades e metas da organização;
  • Cuidar da gestão do conhecimento, ou seja, do registro e disseminação do conjunto de processos que tornam o gerenciamento de projetos uma boa prática.
 
Light e Berg (2000) delimitam o assunto do papel do EGP no alinhamento da estratégia com os projetos para o EGP de TI, que tem o papel de dar um suporte consistente e disciplinado para seleção, priorização e gestão de recursos dos projetos para mitigar os riscos da dependência dos negócios com as aplicações de TI. O EGP de TI é uma unidade organizacional com a competência de integrar o gerenciamento de projetos de TI dentro de uma organização. Um EGP de TI é um recurso chave em estabelecer a competência organizacional em análise, design, gerenciamento e revisão de projetos. É um centro de competência que provê a expertise ao projeto para atender as necessidades do negócio (LIGHT; BERG, 2000).
3.1.2.O Valor do EGP para uma Organização
O objetivo dos EGP é atuar como centro de excelência das melhores práticas em gerenciamento de projetos e atuar no alinhamento entre os projetos e as estratégias organizacionais. Esse último objetivo tem importância significativa para a Governança de TI, pois implementa uma de suas diretrizes principais, que é o alinhamento entre TI e negócios e consiste em uma das principais fontes do sucesso de um EGP de TI (FURUMO et al., 2005). Barcaui (2003) relata que os EGP atuantes em organizações brasileiras não possuem um consenso sobre qual o valor de um EGP. No entanto, aponta um fator que está faltando para garantir e aumentar o valor dos EGP, que é a falta de alinhamento estratégico com os objetivos da organização.
 
Analistas da indústria de TI enfatizam a importância em se estabelecer um EGP em departamentos de TI para implementar e enraizar a padronização das práticas de gerenciamento de projetos. Organizações que implantam um EGP de TI experimentam a metade de desvios negativos em relação ao que é planejado e realizado em termos de orçamento e tempo de seus projetos comparado com as que não tem, embora, não exista nenhum modelo empírico para comprovar este fato (FURUMO et al., 2005).
Não se tem encontrado no meio acadêmico pesquisa que explore a relação entre a existência de um EGP e o uso de melhores práticas específicas de gerenciamento de projetos e o aumento do sucesso dos projetos, após a implantação do EGP. Portanto, há uma carência no meio acadêmico de pesquisas que explorem a importância de um EGP e que provém empiricamente seus benefícios para a organização que o instalou (FURUMO et al., 2005). Gonsalez e Rodrigues (2002) afirmam que quanto mais próximo estiver o foco de atuação do EGP, maior valor ele terá para a organização que está inserido, ou seja, quanto maior for a sua contribuição para a aquisição da visão estratégica do negócio por meio do aumento da taxa de sucesso dos projetos que materializam essa estratégia.
 
Por outro lado, quanto mais próximo ele estiver do operacional, o seu valor estará vinculado a ganhos operacionais como redução de custos dos projetos, diminuição dos estouros do cronograma, dentre outros (GONSALEZ; RODRIGUES ,2002). Apesar do ganho da atuação do EGP no nível operacional, é na atuação estratégica que ele consegue gerar um retorno mais significativo para a organização, e esse é um desafio dos EGP de TI, fazer com que a sua atuação viabilize o que foi pré-definido no planejamento estratégico de TI por meio da execução alinhada com a estratégia dos projetos de TI, e conseqüentemente fazendo com que a TI esteja alinhada às estratégias de negócios (GONSALEZ; RODRIGUES ,2002).
 
4. COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
 
Nesta Seção apresenta-se a redação do estudo de caso realizado em quatro EGP de TI, visando caracterizar o tipo de atuação organizacional dos EGP de TI, bem como subsidiar a elaboração das diretrizes de um modelo de atuação estratégica para um EGP de TI.
4.1.Coleta dos Dados
Para elaborar as diretrizes iniciais do modelo proposto foi considerada a pesquisa documental a análise bibliográfica da literatura convencional, eletrônica e de empresas que possuem casos de EGP de TI. Foram considerados os aspectos relacionados ao funcionamento, suas características e a relação com a estratégia da organização e de TI. As diretrizes do modelo e a identificação do problema têm também como base as conclusões e sugestões colhidas nas entrevistas semi-estruturadas com membros de EGP de TI.
4.1.1.Seleção das Organizações
A identificação do problema deu-se por meio do levantamento do cenário atual dos EGP de TI no que tange a sua atuação operacional, tática e estratégica. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas em quatro organizações que fazem a elaboração e divulgação do planejamento estratégico de TI e EGP de TI. Foram consideradas organizações de grande porte (faturamento anual superior a US$ 100 milhões) do setor de telecomunicações, bancário, tecnologia de informação e serviços deconsultoria.
 
A empresa de telecomunicações estudada presta serviços de telefonia fixa e móvel, longa distância nacional e internacional, datacenter e internet para 23% da população brasileira (mais de 40 milhões de habitantes) e 33% do território nacional (cerca de 2,8 milhões de km²). Possui mais de 8000 (oito mil) funcionários e faturamento acima de US$ 500 (quinhentos) milhões.
A empresa de serviços de TI foi fundada em 1974, tem como foco desenvolver, produzir e comercializar tecnologia genuinamente nacional, no segmento de informática, além de atuar como integradora de soluções: especifica, comercializa, implanta, treina e presta assistência técnica em todo o país para equipamentos das maiores empresas desenvolvedoras mundiais. Com o objetivo de possibilitar que as empresas tenham uma atuação mais focada em seu negócio, a organização cria, implementa e executa serviços de retaguarda, voltados para todos os segmentos de mercado. Possui mais de 1000 (hum mil) funcionários e faturamento entre US$ 100 (cem) e US$ 500 (quinhentos) milhões e possui 35 Centros de Atendimento Técnicos (CAT) espalhados em todas as regiões do Brasil. A instituição do setor bancário tem como missão ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País. O Banco participa de empresas controladas e coligadas, em diversos ramos como seguros, previdência, capitalização, tecnologia e cartões de crédito. Possui mais de 80000 (oitenta mil) funcionários e faturamento acima de US$ 500 (quinhentos) milhões.
 
A empresa de serviços de consultoria em finanças foi criada em 1980, e é uma associação civil, integrada por bancos públicos e privados. Tem como missão promover os interesses coletivos de seus associados junto aos poderes constituídos e às entidades representativas da sociedade organizada. Constitui-se, ainda, em núcleo privilegiado para a realização de estudos, debates e de troca de informações e experiências sobre temas de interesse das instituições integrantes do Sistema Financeiro Nacional. Possui mais de 1000 (mil) funcionários e faturamento acima de US$ 100 (cem) milhões.
4.1.2.Entrevistas
Para apoiar a realização das entrevistas foi desenvolvido um formulário de entrevista semi-aberto constituído por 46 (quarenta e seis) questões, divididas nas seguintes seções e seus respectivos objetivos:
  • Identificação Demográfica: identificação do entrevistado e da organização.
  • Cultura organizacional: identificação do ambiente de gerência de projetos.
  • Planejamento Estratégico Empresarial e o de TI: identificação do ambiente de gestão estratégica da organização.
  • Gerência do Portfolio de Projetos de TI: identificação do ambiente de gerenciamento de portfolio da TI.
  • Escritório de Gerenciamento de Projetos de TI: identificação de sua estrutura, profissionais alocados, atuação, posicionamento hierárquico em TI e funções e papéis, além de sugestões para que o mesmo tivesse atuação estratégica para a TI.
Essas entrevistas também deram subsídios à elaboração das diretrizes do modelo proposto nesse trabalho.
 
4.2.Análise dos Resultados das Entrevistas
Dadas as entrevistas realizadas junto aos coordenadores dos EGP de TI das organizações estudadas, foram realizadas as análises e interpretações das informações coletadas.
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